Как внедрить CRM самостоятельно и бесплатно за 3 дня » Управление продажами: организация работы отдела продаж и маркетинга. Прямые и активные продажи: холодные звонки, ведение деловых переговоров.
быстро повышаем прибыль
помогаем стать лучше
нас читают 50000+ человек
Организация работы отдела продаж и маркетинга.
Продвинутые техники продаж и стратегии маркетинга.
Управление продажами: технологии, методы, тренинги и вебинары.
Активные продажи: холодные звонки, ведение деловых переговоров.
Всё о продажах в B2B
Организация
продаж:
Ведение
переговоров:
Управление
маркетингом:
Бесплатное
обучение:
Тренинги
Популярные статьи

Приглашаем авторов
Авторам
Разместить статью
Провести вебинар
Регистрация
Статистика
Обратная связь
Вход для авторов
Логин
Пароль
 
Опрос на сайте
Как внедрить CRM самостоятельно и бесплатно за 3 дня CRM
Прежде чем человек начинает разбираться, кто предлагает и что предлагает, первый вопрос, который возникает у него в голове – а зачем это нужно? Давайте постараемся ответить на вопрос «Зачем нужен CRM?».
По оценкам аналитиков, считается, что в течение года после успешного внедрения CRM происходит рост продаж приблизительно на 20%. Если вы хотите понять, какой прирост это может дать в терминах прибыли для вашего бизнеса, рекомендую найти себя в этой таблице.
Как внедрить CRM самостоятельно и бесплатно за 3 дня

Допустим, ваше предприятие работает с оборотом 30 миллионов рублей в год. Тогда у вас прирост оборота составит не 20%, а 10%. Если вы работаете с уровнем рентабельности 15-20%, а себестоимость в вашем бизнесе составляет 80-85%, то в конечном итоге выигрыш, который вы получите после внедрения CRM (если она у вас не используется), должен составить от 450 до 600 тысяч рублей.
Каждый может найти свое предприятие в этой таблице и решить, есть ли смысл этот вопрос рассматривать. Если у вас бизнес только в стадии становления, то прирост в 10-20% вам не поможет, нужно увеличивать продажи в разы и применять управленческие техники продаж.
Второй вопрос – а сколько сейчас людей занимается продажами? Считается, что у меня есть 1-2 менеджера, и они делают объем продаж, например, полмиллиона каждый. И если я возьму еще двух таких же, то у меня будет не 2 по полмиллиона, а 4 по полмиллиона. Ничего подобного. Как правило, с ростом количества менеджеров среднее количество продаж на одного менеджера падает. Растет оно в том случае, если у вас идет разделение функций труда между менеджерами. Линейное увеличение количества менеджеров не приводит к линейному росту продаж.
Если менеджеров больше двух, есть смысл задумываться над тем, чтобы внедрять CRM, потому что когда менеджеров много, то, во-первых, ими становится сложнее управлять, во-вторых, их становится сложно и нерентабельно учить. Если одного-двух менеджеров можно как-то обучить всем этапам продаж, то учить десять человек всем премудростям продаж накладно.
Итак, мы ответили на вопрос, зачем надо внедрять CRM, – чтобы увеличить прибыль. Вероятность успешного внедрения больше 85%. Теперь давайте посмотрим, что же это такое.
Когда приходят консультанты по внедрению CRM, принято сначала делать предпроектный анализ, а дальше придумывать какие-то идеальные бизнес-процессы и потом уже это дело автоматизировать. Считается, что это правильно. На мой взгляд, это очень большое заблуждение. К чему это приводит? Есть известный случай, который называется культ карго. Во времена второй мировой американские бомбардировщики не долетали до Японии, поэтому в Океании была сделана промежуточная база, где останавливались на дозаправку военные летчики. Они привозили много разных побрякушек, вкусностей, сладостей и других классных штук для местного населения, которое было безумно радо, что там есть военная база. Война закончилась, военная база снялась, и все эти классные вещи пропали. И вот для того чтобы вернуть эти времена назад, местное население придумало сымитировать то, как это было раньше. Они сделали себе соломенные самолеты, татуировку «USA» на груди, импровизированные ружья. Ходили строем, таскали самолеты по взлетной полосе, но ничего не происходило. То же самое, на мой взгляд, происходит с копированием у конкурентов лучших практик.
Есть отличная книга про «голубые океаны», где написано, что у двух-трех лидеров в отрасли, лидеров рынка могут быть совершенно разные лучшие практики, совершенно разные стратегии, и вводится понятие стратегической канвы. Соль именно в том, что вам не нужно копировать успешные практики у ваших конкурентов. Вам нужно развивать то, что есть у вас в компании (более подробно см. в книге «Стратегия голубого океана»). Когда к вам приходят и говорят: «Вы неправильно работаете. Давайте мы подумаем, как должно быть, потом сделаем предпроектный анализ, а потом все автоматизируем», - это, на мой взгляд, неправильный, тупиковый подход, потому что в итоге может получиться как в культе карго.
На мой взгляд, наиболее правильный подход – это воспользоваться золотым правилом Парето: 20% усилий дают 80% результата, и договориться по терминологии, что концепция CRM не имеет никакого отношения к программному обеспечению. Под концепцией CRM нужно понимать то, каким образом вы хотите, чтобы была построена связь с потребителем. Это то, как вам хочется или хотелось бы обслуживать покупателей в ближайшем будущем, а система CRM – это программное обеспечение, роль которого – исключительно помогать внедрению вашей концепции: измерять параметры процесса обслуживания покупателей и как-то их корректировать.
Если возвращаться к определению CRM, что требуется от CRM-систем большинству предприятий малого и среднего бизнеса? На мой взгляд, можно провозгласить, что от CRM ничего, кроме увеличения продаж, не требуется, и дальше вернуться к вопросу, за счет каких механизмов увеличатся продажи. Понятно, что независимо от того, какое программное обеспечение стоит на вашем компьютере, явной корреляции, наверное, все-таки не произойдет между версией программы на вашем компьютере и количеством денег на расчетном счете. Поэтому здесь нужно вести речь, за счет чего повышаются продажи.
Применительно непосредственно к программе Galloper CRM, основные моменты, за счет чего происходит повышение продаж, следующие. Во-первых, это рост производительности на 25%. Это статистические данные, что после внедрения непосредственно Galloper CRM менеджеры начинают работать на 25% больше за счет того, что в отличие от других систем у Galloper вся информация об организации и контактах с ней отображается на одном экране, а не в куче закладок. Это повышает визуальность и снижает время обучения менеджеров.
Во-вторых, рост производительности достигается за счет автоматического расписания. В других системах, которые я видел, планировщики задач устроены следующим образом: люди сами себе какие-то задачи планируют, и на это тратится время. Я не понимаю, зачем нужно планировать задачи при организации работы с клиентом. Понятно, что алгоритм составления расписания может быть выявлен и запрограммирован. В отличие от других CRM, где необходимо самому себе назначать какое-то задание на определенное время, и если оно проходит, то потом его передвигать куда-то, в Galloper это делать не нужно – он сам составляет расписание. Алгоритм достаточно простой, и он максимизирует возможные продажи предприятия. Сначала расписание строится по тем контактам, которые были назначены на сегодня, потом расписание дополняется теми контактами, которым нужно было позвонить, но время этого звонка прошло, то есть тем, кому вы обещали позвонить, но забыли.
Помимо этих временных факторов программа еще составляет расписание в зависимости от вероятности и важности того или иного контакта по сумме и степени приближения сделки. Например, я считаю, что сначала надо звонить в те организации, которые вам еще денег не заплатили - вашим потенциальным покупателям, потому что они наиболее чувствительны к вашему вниманию и могут вам никогда денег не заплатить. После того как вы прозвонили всех «горячих» клиентов, следующая группа клиентов и заказчиков – это те организации, которые вам уже когда-либо платили деньги, потому что им тоже нужно уделять время. Если в первом случае нужно звонить, чтобы деньги появились у вас на расчетном счете, то вторым нужно звонить, чтобы они от вас не ушли. В третью очередь нужно звонить всем остальным, кто в начале пути вашей воронки продаж либо в середине.
Очень серьезный рост продаж и производительности дает организация конвейера, и тут никакой заслуги Galloper нет. Организатор конвейера можно сделать в любой CRM-системе, когда какие-то этапы продаж ведет один человек, а потом передает ведение этого контакта другому менеджеру по продажам. Это проводится как для повышения производительности, так и для повышения стабильности системы продаж вашей компании, чтобы с уходом или потерей какого-то менеджера по болезни у вас не терялись клиенты.
Третий очень важный момент, который не присутствует во многих CRM системах, а в Galloper мы это сделали, - это повышение конверсии продаж за счет использования систем записи телефонных разговоров.
Безусловно, одно из важнейших качеств Galloper – это быстрое и практически безрисковое внедрение. Опять же, напоминаю, что самая главная цель, которая преследуется после внедрения CRM – это не повысить управляемость, а просто повысить продажи, и она складывается из различных методик повышения продаж, которые не имеют отношения к программному обеспечению. Программное обеспечение – это всего лишь инструмент для более быстрого внедрения и для экономии времени менеджеров и руководителей.
Еще один вопрос, который вы должны задать применительно к вашей организации, - сколько сейчас клиентов ведет один менеджер? Вы берете всех своих постоянных клиентов и делите на количество менеджеров. Какие выводы можно сделать из этих цифр? Если менеджер ведет небольшое количество компаний, то, вполне вероятно, вы большого роста продаж при внедрении CRM не получите. Если рынок небольшой, более результативные методы повышения продаж лежат в области маркетинга и в развитии личной эффективности менеджера. Второй вывод, который можно сделать: допустим, у вас один менеджер ведет 50 клиентов, а у вашего конкурента – 100. Это означает, что, скорее всего, у вашего конкурента рентабельность выше, и за счет этого он может позволить себе платить менеджерам большую зарплату, получать лучшие кадры, и в конечном итоге чувствовать себя лучше на вашем рынке.
Если вы сделаете бенчмаркинг – сравнение вашей компании с аналогичной в вашей отрасли – ты вы посмотрите, насколько производительно вы работаете. Если производительность низкая, то с очень большой степенью вероятности качество работы тоже будет низким, хотя, казалось бы, корреляция должна быть построена по-другому: чем меньше клиентов ведет один менеджер, тем более качественно он с ними общается. Бывают, конечно, и такие случаи, но в моей практике они редко встречались. Как правило, если стандарты обслуживания клиентов не прописаны, если бюджетирование не выстроено, если АВС анализ не делается, то на этом теряется достаточно большое количество производительности и денег.
Итак, есть три различных модели взаимодействия с клиентами. Первая модель взаимодействия с клиентами – транзакционная. Это классическая модель при продаже простых товаров и услуг, когда бабушка стоит на базаре и торгует картошкой. Товар простой, понятный, клиенты знают, что хотят, и основной способ продажи - за счет цены товара и простоты приобретения.
Вторая модель – консультационная – более сложная, когда вам нужно решить какую-то задачу, и вы не знаете, как ее решить: то ли заказать тренинг по продажам для менеджеров, то ли самому поучиться маркетингу либо управлению. Когда клиент обращается, он говорит, какая у него задача, и вам нужно помочь клиенту выбрать.
Третья модель – предпринимательская, когда вы становитесь в единую цепочку создания ценности с вашим клиентом либо поставщиком, и друг без друга жить не можете. Например, у меня есть продажа Galloper CRM – программного обеспечения, но программное обеспечение без управленческого консалтинга продается плохо, потому что неважно, какая программа стоит у вас на компьютере. Вопрос в том, какие действия вы предпринимаете с этой программой, что вы делаете для повышения продаж. Недостаточно сказать человеку: «Поставь программу себе на компьютер, и у тебя вырастут продажи». Нужно сначала человеку объяснить, за счет каких управленческих механизмов он может повысить продажи, и почему внедрить эти методики с помощью программного обеспечения будет дешевле, чем на бумажках, Excel и так далее.
Другой пример предпринимательской модели – это когда вы, допустим, производите автомобили, а кто-то производит шины. Вы не можете выпускать на рынок автомобили без шин, и есть несколько поставщиков шин, но один из них предлагает вам доставку тогда, когда вам нужно, и тут уже вы относитесь к этому поставщику как к партнеру, который обеспечивает дополнительный сервис. Вы получаете от этого выигрыш, вам не нужно держать склад, покупать эти покрышки вагонами, и ваш бизнес уже завязан на этого поставщика. Вы от него отказаться не можете и фактически не чувствительны к цене, потому что содержание своего склада обходится существенно дороже.
В В2В чаще всего встречается консультационная модель. На мой взгляд, все транзакционные бизнесы менее стабильны, чем консультационные. Конечно, это большое счастье, если у вас есть заказчики, которые относятся к вам как к партнерам по предпринимательской модели, но, на мой взгляд, стремиться надо от транзакционной модели к предпринимательской. Это повышает стабильность вашего бизнеса.
Итак, независимо от того, какая модель работы с покупателем – транзакционная, консультационная либо предпринимательская – у вас используется, могут быть различные подходы к управлению предприятием, и в частности, отделом продаж. Начну с конца. Третий – это стихия, когда у продавцов низкий оклад. Вы даете им хороший мотивационный пинок под зад, и они пошли продавать. Минимум обучения, кто выпал, тот выпал, значит, он плохой продавец, набираете новых и вперед.
Второй подход более или менее системный. Мы контролируем раз в 2 недели состояние выписанных счетов и задаем два вопроса. Первый вопрос: почему так мало выписано счетов, и второй вопрос: почему деньги не дошли по половине из этих счетов. После получения ответов мы как-то пытаемся системно воздействовать на результат.
Первый подход – саморазвитие. На мой взгляд, саморазвивающиеся отделы продаж встречаются редко. Характерный признак саморазвивающегося отдела продаж – руководителя в нем может не быть вообще. У вас настолько хорошо построены все процедуры, что все ритуалы выполняются менеджерами по очереди либо старшими менеджерами.
У каждого из этих подходов есть свои плюсы и минусы. Эти подходы эффективны на различных стадиях зрелости компании. Как я уже сказал, саморазвитие встречается редко. Это зависит от ментальности. Многие руководители считают так: «Сейчас я найму хорошего коммерческого директора (либо директора по продажам), и у меня с продажами все наладится». Ничего подобного. Нужно спроектировать систему продаж и потом уже поставить процедуры. Большинство компаний стараются подходить к процессу организации продаж системным образом и какие-то процедуры в управлении отделом продаж вводят.
По статистике около 30% относятся к продажам гораздо проще. Действительно, зачем много времени тратить на организацию отдела продаж, когда у нас очередь. Менеджеров, которые не выполняют план продаж, мы выгоним и наберем новых. В ряде случаев такой подход даже наиболее эффективен из всех.
По большому счету, есть 4 основные причины снижения продаж, и все эти 4 причины не зависят ни от модели взаимодействия с клиентами, ни от подхода к управлению продажами. У каждой из этих 4 загвоздок в продажах есть свои причины и факторы, почему это случается. Итак, это:
1. Потеря входящих запросов.
2. Менеджеры забывают позвонить клиентам.
3. Хорошие менеджеры перестают продавать.
4. Низкая результативность исходящих звонков.
Возьмем, например, пункт 3 – хорошие менеджеры перестают продавать. Раньше продавали, а сейчас не продают. Какая может быть здесь возможная причина? У человека есть физический предел. Он не может вести больше какого-то количества контактов одновременно. Это, конечно, сильно зависит от отрасли и от специфики, но, тем не менее, верхний потолок есть, и как только он достигается, менеджер начинает буксовать, он не успевает уделять внимание нужным клиентам, его внимание распыляется, а компания теряет прибыль. Как решить? Решить просто. Один из способов – это изымать неперспективные компании. Для этого должна существовать оценка целесообразности сотрудничества с данной компанией. Вы каким-то образом организуете у хороших менеджеров изъем старых контактов, с которыми не получается закрыть сделку в течение полугода-года. Таким клиентам надо поставить вопрос ребром: «Мы уже столько времени с вами потратили. Либо условия такие, и мы двигаемся дальше, либо мы больше вам не звоним». Можно, конечно, не в такой ультимативной форме, а просто прекращать общение с заказчиками, с которыми не удается достичь успеха, но нужно изымать старые и добавлять новые контакты. В Еxcel это не делается практически никак. Даже если это можно как-то сделать, я сомневаюсь, что есть отдельное поле, в котором вы отмечаете перспективность клиента и оцениваете по ряду признаков. С помощью CRM это можно делать гораздо проще и дешевле.
Как избежать проблем при внедрении CRM? Если это такая хорошая вещь, и всем должно быть проще от нее, откуда куча негативной статистики после внедрения CRM системы? Посмотрев на ситуацию, я понял, что причина в том, что все сначала придумывают лучшие практики, говоря: «Вот тут плохо, сейчас мы запрограммируем CRM, поставим новую программу и будем работать по-новому, и у нас вырастут продажи». А потом выясняется, что часть из этих предположений была сделана неправильно, и приходится достраивать и перестраивать. Я уж не говорю о том, что старая ментальность, старая культура в отделе продаж либо в организации просто отторгает все новое, и нет пошагового плана изменений. Как говорят всякие тренинги по самомотивации и личностному росту, не пытайтесь сразу все перестроить. Делайте постепенно, не больше одного изменения за единицу времени. Если у вас, например, в процессе продаж нужно сделать 10 изменений, и вы стараетесь их внедрить сразу скопом, то это бесполезно. Это будет отторгнуто, саботировано.
На мой взгляд, есть альтернативный подход. Вы берете и быстро ставите программное обеспечение, которое помогает экономить время, и далее вы выстраиваете процедуры. Одна из самых элементарных процедур, которая дает очень быстрый эффект, как воспитательный, так и по обмену опытом, - это когда менеджеры раз в день, желательно с утра, собираются в комнате для проведения совещаний и разбирают 3-5 случаев предстоящих контактов на день. Менеджер, чьи контакты разбираются, делает доклад на тему того, как он собирается закрыть эти сделки, а коллеги ему помогают. Очень часто вскрывается некачественное заполнение информации в карточках, и идет обмен опытом. Когда менеджеры видят, где они буксуют, они будут постепенно улучшать и делать то самое волшебное изменение в единицу времени, а ваша система будет совершенствоваться. Вот это основной подход и ключ к созданию самосовершенствующегося отдела продаж без участия руководителя вообще.
В принципе, с помощью 1С вы можете запрограммировать любую CRM-систему, любую бизнес-логику, но вопрос, сколько времени вы на это потратите. Обучить 1С пользователей-новичков – достаточно нетривиальная задача, в то время как работе с Galloper больше 15 минут мы менеджеров не учили. То есть, во-первых, вы замучаетесь их обучать, а во-вторых, а зачем менеджеру все эти премудрости 1С. Все, что ему нужно, - это выписать счет и убедиться, что деньги пришли. Это можно сделать гораздо проще. Мы уже доделали интеграцию Galloper с 1С 7 и доделываем с 1С 8.
На мой взгляд, эффективная схема, когда менеджер пользуется каким-то простым инструментом (Access или Galloper) и ведет контакты там. Единственное, что ему нужно, - взять номенклатуру и остатки по складам из 1С и передать выставленные счета туда. Вот именно по такому способу у нас сделана интеграция с 1С. Менеджер в глаза не видит 1С, понятия не имеет, что он существует, а работает с простой и удобной программой, где вся информация наглядно отображается на одном экране. Он, как правило, пользуется всего двумя формами: первая – это расписание, вторая – карточка организации, в которой они заполняют отчет о звонке. Плюс есть кнопка «Выставить счет», при нажатии на которую появляется номенклатура из 1С. Если остаток на складах позволяет, счет автоматически попадает в 1С, которым пользуется логистик либо бухгалтер. Таким образом, решается задача, во-первых, обучения – не нужно менеджера учить этим премудростям, во-вторых, 1С требует больше ресурсов и работает медленнее, чем тот же Galloper. А тут все очень просто: менеджеры могут сидеть где угодно, даже в разных городах либо по домам работать через Интернет с простой и удобной программой Galloper, синхронизированной с 1С.
Как это сделать? Делается все очень просто. На тот же компьютер либо в той же локальной сети, где у вас стоит база 1С, ставится серверная база Galloper, и она синхронизируется. Galloper берет из 1С номенклатуру с ценами, которую сформировал в 1С бухгалтер или ответственный за закупки и формирование прайса. Это передается вместе с информацией об остатках на складах в CRM, а обратно из CRM системы выставленные счета передаются в 1С, где происходит резервация остатков на складах, выписка счет-фактуры и дальнейшая отгрузка.
Как спроектировать систему продаж? Как понять, где мне не хватает менеджеров? Куда добавлять ресурс? Построение конвейера – это один из ответов на вопрос, как повысить количество организаций, которых ведет один менеджер. Во-первых, надо понять, какие организации он ведет. Всего есть в продажах и маркетинге 3 функции:
1. Привлечь внимание потенциального покупателя (Leads Generation – сделай так, чтобы человек, который ни разу о вас не слышал, каким-то образом оставил вам свои координаты).
2. Взять с потенциального покупателя первые деньги.
3. Сделать так, чтобы деньги приходили постоянно, в большем объеме, как можно чаще и за более широкий ассортимент.
Так вот, люди на этих этапах требуются разные. Если в вашем бизнесе больше 4 менеджеров, и они берут первые деньги с покупателей и дальше занимаются постоянным обслуживанием (пп.2 и 3 объединены), то здесь есть большой ресурс для оптимизации. Эти функции нужно разделять, потому что эффективные менеджеры для закрытия сделок должны обладать другими личностными качествами и характеристиками по сравнению с теми, кто способен работать с клиентом на долгосрочной основе.
Следующий момент, который мало кто учитывает, - это объем потенциально не окученного рынка. В ряде случаев бывает, что первая задача вырождена, нет задачи найти новых покупателей, потому что рынок маленький. Организация работает в каком-то узком сегменте, там всего 50-100 заказчиков, они все известны по именам, тут уже ничего не сделаешь. Бывает и наоборот: все погрязли на организации продаж на 2 и 3 пунктах, а про привлечение новых забыли, и тут есть смысл заказывать телемаркетинг на аутсорсинге либо брать в штат продавцов на обзвон. Могу сказать, что если ваш потенциальный рынок меньше 2-3 тысяч организаций, брать в штат телемаркетолога не имеет смысла. Проще формализовать алгоритм первого звонка и отдать на аутсорсинг.
Если представить воронку продаж, то на первом этапе мы привлекаем клиентов, на втором назначаем встречу либо проводим переговоры по телефону, на третьем делаем предложение и дожимаем до заявки, до выставления счета, четвертый этап – выставленные счета. Я проводил опросы среди бизнес-тренеров и консультантов. Считалось, что самые большие потери идут на первом контакте, следующее по значимости – это презентации и дожим до заявки. В количестве может быть, но в деньгах вы существенно больше теряете на 3 пункте. Если на первом контакте вы теряете количественно, я бы не назвал это потерями. Если у вас правильный алгоритм, то цель первого этапа – просто отсеять тех клиентов, которые вам не интересны, которые никогда не будут вашими заказчиками. Если вы ставите систему записи (она стоит примерно 10 тысяч рублей на 4 канала), то первые контакты с клиентами вы можете поставить совершенно без проблем. Вы слушаете, что они говорят, корректируете, и рано или поздно первые контакты будут на ура отлетать. Но представьте, сколько вы теряете в деньгах на 3 этапе, когда просеяли достаточно большое количество рынка, вроде как этому клиенту нужны ваши услуги или продукты, и вы не можете его довести до заявки. Вот тут и происходит основной затык, и бешеное количество времени теряется.
Что делать с теми менеджерами, у которых клиенты тормозят и никак не могут согласиться на выставление счета? Одна из тактик контроля таких клиентов – это когда вы каждого менеджера просите раз в неделю прислать отчет по самым перспективным клиентам, с которыми сделка вот-вот должна совершиться. Вы достаете предыдущий отчет за прошлую неделю и спрашиваете, в какой статус перешли организации, которые были «горячими» на прошлой неделе. Выясняется, что половина из них отвалилась либо не дошла до заявки. Когда вы начинаете спрашивать, почему с ними ничего не получилось, менеджер начинает приводить достаточно убедительные доводы, и действительно вы понимаете, что менеджер проделал всю работу очень хорошо, но продажа не совершилась, потому что есть масса каких-то причин. К сожалению, вытянуть ситуацию никак не удается.
Я попробовал слушать эти разговоры. Если прослушать 2-3 последних разговора с заказчиком, то в половине случаев опытный руководитель может увидеть недочеты и дать менеджеру подсказку, как вытянуть этого клиента до продажи. И здесь такой бешеный потенциал зарыт, что страшно даже представить. Но сделать этот рывок невозможно без CRM системы с интегрированной системой записи, потому что записывать звонки недостаточно. Если у вас CRM система отражает короткое резюме разговоров, что бы там ни было написано, всегда это выглядит адекватно, что сделка действительно состояться не может. Нужно слушать, но прослушать вы не можете, потому что в огромном вале звонков вы последние 2-3 звонка никак не выцепите. Нужна интеграция, чтобы, когда вы нажимаете резюме какого-то звонка, появлялась кнопка «Послушать». Только в этом случае, когда у вас система записи разговоров интегрирована с CRM-системой, можно использовать эту методику.
50% бизнес-тренеров даже не говорят об этой методике на своих семинарах, а те, которые говорят, имеют в виду прослушивание на первом этапе, на последующих этапах эта техника, как правило, не используется. На мой взгляд, совершенно напрасно, потому что это дает колоссальный прирост в продажах.
Итак, перечислим наиболее «быстрые» и эффективные методы повышения продаж:
1. Определение этапов продаж.
2. Составление аудит/телеалгоритма (скрипта звонка).
3. Запуск CRM за 3 дня.
4. Оптимизация алгоритма расписания.
5. Деление ОП на два (организация конвейера).
6. Разработка АВС регламентов и сценариев.
7. Прослушивание 1% (в т.ч. удаленное) ОП.
8. Обучение/тренинг по саморазвитию/планеркам.
9. Кросс-маркетинг и работа с агентами/дилерами.
Я очень коротко пройдусь по всем этим пунктам. Что вам даст определение этапов продаж? Во-первых, когда вы определите этапы продаж, вам станет понятно, как организовывать конвейер. У вас за одни и те же деньги отдел продаж будет успевать в 1,5-2 раза больше.
Очень важно составление либо аудит скрипта холодного звонка или телеалгоритма. Первые 1-3 звонка формализуются отлично, и прекрасно обученный менеджер по продажам без формализованного скрипта показывает худшие результаты, чем средненький менеджер с хорошо формализованным скриптом холодного звонка.
Можно запустить CRM за 3 дня. Есть пошаговая инструкция, что сделать в первый день, во второй и третий для того чтобы получить у себя CRM с настроенной карточкой клиента под ваш бизнес. За 3 дня самостоятельно, без привлечения консультантов это сделать можно.
Оптимизация алгоритма расписания. В ряде случаев в редких бизнесах нужно звонить в другой последовательности, и Galloper CRM позволяет создавать свой алгоритм задания расписания. Это нужно, чтобы, во-первых, менеджеры не тратили время на планирование, а во-вторых, планирование составлялось автоматически и с максимальным математическим ожиданием денег на ваш расчетный счет.
Деление отдела продаж на два – это организация конвейера. Если у вас больше 4 менеджеров по продажам, и все 4 менеджеры ведут клиента от начала до конца, скорее всего, у вас зарыт огромный потенциал в развитии, и вы переплачиваете своим людям зарплату. Самый большой эффект, который я видел по организации конвейера, - это сокращение с 40 человек в отделе продаж до 12, и при этом у них темпы роста продаж остались такими же. То есть, 30 человек до применения этой техники ели зарплату совершенно зря.
Разработка АВС регламентов и сценариев – это когда вам звонит клиент, и менеджер быстро смотрит в базу, находит, к какой категории относится тот или иной клиент и на каком уровне его нужно обслуживать. Это экономит большое количество времени менеджеров и высвобождает дополнительный ресурс. В частности, когда я первый раз ввел регламенты обслуживания в зависимости от принадлежности клиента к той или иной группе, освободилось 50% времени отдела продаж.
Организация тренингов по саморазвитию/планеркам позволяет учиться на своих ошибках, обмениваться опытом и постоянно повышать качество работы с клиентами. Это действенный механизм, но без CRM его сделать сложно.
Практически все эти пункты можно сделать без CRM, но половину из них с CRM будет сделать существенно легче и дешевле с точки зрения временных затрат руководителя и менеджеров. CRM – это быстрее, проще, дешевле, нагляднее как с точки зрения обучения, так и с точки зрения эксплуатации.
Что делать при сопротивлении при внедрении? Самый простой и безболезненный способ – это избежать сопротивления. Когда меня руководители просят научить их работать с CRM, я предлагаю посмотреть ролик для менеджеров, чтобы стало понятно, нужна эта система или нет. Когда я показывал руководителям эти ролики с типичным сценарием действий, а менеджеры видели через плечо руководителя этот ролик, большинство загорались идеей. Поэтому не замечено было случаев по сопротивлению внедрению, наоборот, менеджеры очень охотно идут на такое изменение.
Но в ряде случаев избежать сопротивления не удается, потому что менеджеры-звезды, которые вели клиентов от начала до конца, накопили себе большую базу и сидят на этих клиентах, никому их не дают, они чувствуют снижение зависимости компании от их персоналии и саботируют всяческим образом внедрение CRM системы. Они знают, что если все данные об их заказчиках будут систематизированы, то их могут уволить, или компания узнает, что он работает с клиентами плохо.
Можно жестко, «нахрапом» продавить идею: не платить премию за продажи, если нет информации в CRM-системе. Какой тут риск? Люди могут уйти вместе с вашими заказчиками.
Третий способ – запустить параллельный отдел продаж. Вы берете новых менеджеров, объясняете им, что вести с 1 по 3 этап неэффективно, их работа – либо с 1 по 2, либо только на 3 или на 2 этапе, а дальше работают другие люди. Что происходит в конечном итоге? Как правило, ваш новый отдел продаж начинает показывать существенно лучшие результаты, чем старый отдел продаж, и старички переходят работать на новую схему. А тех, кто не переходит, если они вам делают много продаж, вы оставляете в покое. Умные очень быстро поймут, что работать по-новому лучше и проще, чем по-старому.
Что касается саморазвивающегося отдела продаж, здесь помимо ежедневных планерок есть еще еженедельное повышение квалификации – когда вы по очереди даете менеджеру какую-то тему на проработку, он раз в неделю делает доклад, и потом все самое лучшее из этого доклада систематизируется и попадает в книгу продаж; еженедельный контроль планов и ежемесячное общее собрание.
По саморазвивающемуся отделу продаж еще полезно сделать такое упражнение. Всего есть три функции по управлению. Это исполнение ритуалов (планерки), контроль исполнения результатов и проектирование системы продаж. Проектированием занимается человек, который определяет, какие должны быть процедуры управления, какие должны быть ритуалы, с какой периодичностью они должны проводиться и кем они должны проводиться. Если у вас правильно спроектированы все эти процедуры, то все планерки без ответственности за результат могут проводить по очереди менеджеры. Вы один раз проводите, показываете, как это надо делать, дальше просите руководителя отдела продаж либо менеджера составить график, чье расписание будет разбираться, и кто будет проводить собрание. Вы эти графики проведения собраний утверждаете, по результатам проведения этих мероприятий должны формироваться отчеты хотя бы с номерами организаций из CRM системы, по которым шел разбор. Дальше вы назначаете ответственного из разряда старшего менеджера либо руководителя отдела продаж проверять эти отчеты. Что нужно делать при проверке отчета? Вы получаете отчет, в котором выписаны номера организаций, которые разбирались. Вы заходите в вашу CRM-систему, открываете эти карточки и смотрите, было ли резюме группы о том, что нужно сделать. Если резюме стоит, значит, работа сделана. Если же номера указаны, а никакого резюме нет, либо вас не устраивает качество данных рекомендаций после проведения планерки, вы подключаетесь к работе.
Проектированием системы продаж чаще, чем 1 раз в год, нет смысла заниматься. Поэтому проще это сделать директору вместе с собственником, поскольку никто, кроме собственника, не скажет, как быстро он хочет расти, в каких регионах делать продажи. Вы проектируете все эти процедуры на год и дальше туда не вмешиваетесь. Конечно, будет полезно привлечь внешнего эксперта, который сможет скорректировать то, что не будет работать.
Вот все, что я хотел вам сегодня рассказать по поводу увеличения продаж с помощью Galloper или другой CRM. Как вы уже поняли, CRM – это всего лишь инструмент. На мой взгляд, Galloper – наиболее удобный инструмент по сравнению с другими. Решать вам в зависимости от функций, количества звонков, базы, которая у вас есть. Если у вас заказчиков мало, то вам CRM вовсе не нужен или нужен только для того, чтобы обслуживать телефонные разговоры.


Ключевые теги: CRM система, внедрение CRM

Если вам понравился данный материал, пожалуйста, нажмите на кнопку facebook, vkontakte или twitter. Спасибо!
   

Тренинги по технике продаж (бесплатно):

 
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо зайти на сайт под своим именем.

Другие статьи по теме:

  • Как быстро повысить продажи с помощью Galloper CRM
  • Внедрение CRM без проблем. Как избежать сложностей?
  • Что такое и зачем нужна CRM система?
  • О чем вам не расскажут 80% бизнес-тренеров и консультантов по продажам
  • Мощные методы увеличения продаж: о чем вам не расскажут 80% бизнес-тренеров ...


  • Поиск по сайту
    Облако тегов
    b2b, B2B продажи, CRM, CRM система, cтратегическая сессия, e-mail-рассылка, Деловые переговоры, Интернет маркетинг, Интернет продажи, Интернет-маркетинг, Методы продаж, Новости партнёров, ОТУМКА, Откаты, Стратегии, Технологии продаж, Управление, активные продажи, аттестация, бизнес, внедрение CRM, директ маркетинг, колл центр, конференция, копирайтер, корпоративная культура, маркетинг, маркетинг услуг, мотивация, найм персонала, подарок, подбор персонала, подбор сотрудников, продажи, продажи услуг, продающие тексты, скрипты, тренинги, фасилитация

    Показать все теги
    Рекламный блок
    «Как продавать правильно», сайт о продажах. Бизнес обучение: тренинги, вебинары. Руководителям и менеджерам по продажам. B2B basis (c) 2010-2014